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项目管理模式有哪些种,优缺点都是什么?

首先学术和实践上目前并没有划分项目管理的模式,可以说项目管理本身就是一种管理模式。项目管理划分分类有投资、信息和建设类,但也不是问题中的模式。项目管理本身的优点:1、

首先学术和实践上目前并没有划分项目管理的模式,可以说项目管理本身就是一种管理模式。

项目管理划分分类有投资、信息和建设类,但也不是问题中的模式。

项目管理本身的优点:1、有时限,临时性,为了一个具体项目的具体输出目标而开展管理活动和实践总结。2、非常灵活,适应性比较广,跨越行业。

缺点:临时性组织从固定部门抽调人手,后续工作安排和持续激励考核需要随时调整,项目组的目标和成员原本属于的部门的目标考核有时候存在矛盾,需要协调

谁知道什么是项目代建制管理模式?

项目代建制最早起源于美国的建设经理制(CM制)。

CM制是业主委托一称为建设经理的人来负责整个工程项目的管理,包括可行性研究、设计、采购、施工、竣工试运行等工作,但不承包工程费用。

建设经理作为业主的代理人,在业主委托的业务范围内以业主名义开展工作,如有权自主选择设计师和承包商,业主则对建设经理的一切行为负责。

采用CM制进行项目管理,关键在于选择建设经理,一般来说,精通管理、商务、法律、设计、施工等知识和技能,并具有丰富经验和良好信誉,是一名优秀建设经理所必须具备的素质。

跪求工程项目管理的模式。

一、DBB模式 即设计-招标-建造(Design- Bid-Build)模式,这是最传统的一种工程项目管理模式。

该管理模式在国际上最为通用,世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会(FIDIC)合同条件为依据的项目多采用这种模式。

其最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计-招标-建造的顺序方式进行,只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。

我国第一个利用世行贷款项目———鲁布革水电站工程实行的就是这种模式。

该模式的优点是通用性强,可自由选择咨询、设计、监理方,各方均熟悉使用标准的合同文本,有利于合同管理、风险管理和减少投资。

缺点是工程项目要经过规划、设计、施工三个环节之后才移交给业主,项目周期长;业主管理费用较高,前期投入大;变更时容易引起较多索赔。

二、CM模式 即建设-管理(Construction-Man?agement)模式,又称阶段发包方式,就是在采用快速路径法进行施工时,从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来,以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。

这种模式改变了过去那种设计完成后才进行招标的传统模式,采取分阶段发包,由业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组,共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工,CM单位负责工程的监督、协调及管理工作,在施工阶段定期与承包商会晤,对成本、质量和进度进行监督,并预测和监控成本和进度的变化。

CM模式,于20世纪60年代发源于美国,进入80年代以来,在国外广泛流行,它的最大优点就是可以缩短工程从规划、设计到竣工的周期,节约建设投资,减少投资风险,可以比较早地取得收益。

三、DBM模式 即设计-建造模式(Design-BuildMethod),就是在项目原则确定后,业主只选定唯一的实体负责项目的设计与施工,设计—建造承包商不但对设计阶段的成本负责,而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程,包括设计和施工等。

唯一的实体负责项目的设计与施工,设计—建造承包商不但对设计阶段的成本负责,而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程,包括设计和施工等。

在这种方式下,业主首先选择一家专业咨询机构代替业主研究、拟定拟建项目的基本要求,授权一个具有足够专业知识和管理能力的人作为业主代表,与设计—建造承包商联系。

四、BOT模式 即建造-运营-移交(Build-Oper?ate-Transfer)模式。

BOT模式是上世纪80年代在国外兴起的一种将政府基础设施建设项目依靠私人资本的一种融资、建造的项目管理方式,或者说是基础设施国有项目民营化。

政府开放本国基础设施建设和运营市场,授权项目公司负责筹资和组织建设,建成后负责运营及偿还贷款,协议期满后,再无偿移交给政府。

BOT方式不增加东道主国家外债负担,又可解决基础设施不足和建设资金不足的问题。

项目发起人必须具备很强的经济实力(大财团),资格预审及招投标程序复杂。

五、PMC模式 即项目承包(ProjectManagementContractor)模式,就是业主聘请专业的项目管理公司,代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。

由于PMC承包商在项目的设计、采购、施工、调试等阶段的参与程度和职责范围不同,因此PMC模式具有较大的灵活性。

总体而言,PMC有三种基本应用模式:1、业主选择设计单位、施工承包商、供货商,并与之签订设计合同、施工合同和供货合同,委托PMC承包商进行工程项目管理。

2、业主与PMC承包商签订项目管理合同,业主通过指定或招标方式选择设计单位、施工承包商、供货商(或其中的部分),但不签合同,由PMC承包商与之分别签订设计合同、施工合同和供货合同。

3、业主与PMC承包商签订项目管理合同,由PMC承包商自主选择施工承包商和供货商并签订施工合同和供货合同,但不负责设计工作。

六、EPC模式 即设计-采购-建造(Engineering-Procurement-Construction)模式,在我国又称之为“工程总承包”模式。

在EPC模式中,Engineering不仅包括具体的设计工作,而且可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作。

在EPC模式下,业主只要大致说明一下投资意图和要求,其余工作均由EPC承包单位来完成;业主不聘请监理工程师来管理工程,而是自己或委派业主代表来管理工程;承包商承担设计风险、自然力风险、不可预见的困难等大部分风险;一般采用总价合同。

传统承包模式中,材料与工程设备通常是由项目总承包单位采购,但业主可保留对部分重要工程设备和特殊材料的采购在工程实施过程中的风险。

在EPC标准合同条件中规定由承包商负责全部设计,并承担工程全部责任,故业主不能过多地干预承包商的工作。

EPC合同条件的基本出发点是业主参与工程管理工作很少,因承包商已承担了工程建设的大部分风险,业主重点进行竣工验收。

七、Partnering模式 即合伙(Partnering)模式,是在充分考虑建设各方利益的基础上确定建设工程共同目标的一种管理模式。

它一般要求业主与参建各方在相互信任...

如何用PPP融资模式来进行项目的风险分析

PPP模式的风险分析与对策 文章摘要: 民间参与公共基础设施建设和公共事务管理的模式统称为公私(民)伙伴关系(Public—Private Partn ership—简称PPP)。

无论是在发达国家或发展中国家,PPP模式的应用越来越广泛。

风险的辨识与合理分配是成功运用PPP模式的关键。

本文着重阐述PPP模式运用过程中的各种风险及合理分配,并结合风险分析建立加权平均资本成本WACC模式,提出成功运用PPP的对策。

项目的投融资模式处于不断创新发展中,目前在实际工程咨询案例中,...... 民间参与公共基础设施建设和公共事务管理的模式统称为公私(民)伙伴关系(Public—Private Partn ership—简称PPP)。

无论是在发达国家或发展中国家,PPP模式的应用越来越广泛。

风险的辨识与合理分配是成功运用PPP模式的关键。

本文着重阐述PPP模式运用过程中的各种风险及合理分配,并结合风险分析建立加权平均资本成本WACC模式,提出成功运用PPP的对策。

项目的投融资模式处于不断创新发展中,目前在实际工程咨询案例中,公私伙伴关系(Public—Private Partner ship)的应用越来越广泛,其风险分析与对策构成工程咨询的重要组成部分,对工程项目建设及运营的成功具有一定的指导作用。

许多工程实践证明PPP模式的应用存在一定的风险因素,因此PPP模式应用的风险分析与对策也就成了工程咨询人员应该关注的重要问题。

本文主要从识别PPP运用过程中的风险和将其在合作各方进行合理的分配;并结合风险分析建立加权平均资本成本WACC的模型,阐述政府应具备的正确风险意识,最后对PPP模式的成功运用提出相应的对策。

一、PPP模式简介 私营企业参与公共基础设施的建设运营及提供公共服务的历史可以追溯到1782年,以法国Perrier兄弟建设、运营自来水公司作为其开端的标志性事件。

从此陆续出现私人参与供排水项目以及公路项目等政府垄断性行业项目的建设与运营,直至20世纪中叶,公私合营提供公共服务的模式还不太盛行,公私合营提供公共服务的例子相对较少。

进入20世纪80年代,无论是在发达国家或是在发展中国家,BOT(公私伙伴关系的一种典型模式)广为流行,成为融资建设大型基础设施的主要模式,尤其是在收费公路、供排水系统、电厂等领域开始广泛运用,以英国英吉利海峡隧道项目最为典型。

民间参与公共基础设施建设和公共事务管理的模式统称为公私(民)合作(public—privatepartner—ship—简称为PPP)。

在PPP模式下,公共基础设施的建设与公共服务的提供可以采用多种模型。

下面列表介绍PPP模式下的几种典型模型: PPP模式下的典型模型 设施类型 适用的模型 新建设施 建设—运营—转移(BOT),建设—运营—拥有—转移(BOOT) 建设—转移—运营(BTO) 建设—拥有—运营(B00) 对已有设施的扩建 租赁—建设—运营(LBO) 购买—建设—运营(BBO) 扩建后经营整体工程并转移(Warp—around Addition) 已有设施 服务协议(Service Contract) 运营和维护协议(Operate&Maintenante Contract) 公共服务 合同承包 基础设施的建设和公共服务水平的提高对经济增长与发展的影响是至关重要的。

但基础设施的建设需要大量的投资和随后的高额运营成本,公共服务水平的提高也需要政府大量资金的注入。

这样,无论是发达国家或欠发达国家及地区的政府都为此背负了沉重的债务,造成政府负担过重,难以为继,将大大阻碍基础设施建设的发展以及公共服务质量的提高;而日渐富足的个体、私营部门经济实力不断增强,存在投资欲望。

在公私部门之间建立伙伴关系(即应用 PPP模式)融资建没基础没施与提供公共服务,有效地减缓政府财政的压力,就显得顺理成章,也切实可行。

更重要的是,采用PPP模式,由于其机制新、管理活、责权利明确,比传统的由政府单独建设、运营的模式更为高效,因此,逐渐被广泛采用。

正如任何事物均存在正反两方面一样,PPP模式运用中也潜藏着各种风险。

二、PPP模式风险分析 风险的识别与合理分配是成功运用PPP模式的关键,在特许权协议及合同TRANBBS设计中应当权责对应,把风险分配给相对最有利承担的合作方。

PPP项目的主要风险有政策风险、汇率风险、TRANBBS技术风险、财务风险、营运风险。

政策风险即在项目实施过程中由于政府政策的变化而影响项目的盈利能力。

为使政策风险最小化,就要求法律法规环境以及特许权合同的鉴定与执行过程应该是透明、公开、公正的,不应该出现官僚主义现象,人为的干扰应是最少的,否则,合作各方均会受到损失。

PPP项目失败原因主要归结于法律法规与合同环境的不够公开透明,政府政策的不连续性,变化过于频繁,政策风险使私营合作方难以预料与防范。

因此当政策缺乏一定稳定性时,私人投资方必然要求更高的投资回报率作为承担更高政策风险的一种补偿。

有鉴于此,有些地方政府出台了有关法规,为基础设施特许权经营的规范操作提供了一定的法律法规保障。

为PPP的进一步广泛与成功应用提供了政策支持,也在一定程度上化解了私营合作方的政策风险。

[Page] 汇率风险是指在当地获取的...

对税收风险管理的几点认识

税收风险管理是一种管理的理论和方法,是在全面分析纳税人税法遵从状况的基础上,针对纳税人不同类型不同等级的税收风险,合理配置税收管理资源,通过风险提醒、纳税评估、税务审计、反避税调查、税务稽查等风险应对手段,防控税收风险,提高纳税人的税法遵从度,提升税务机关管理水平的税收管理活动。

在税收领域引入风险管理,是适应税源深刻变化的迫切需要,是提升税收管理水平的必由之路,也是顺应现代信息技术发展潮流的必然选择。

税务总局2012年7月启动进一步深化税收征管改革工作,提出构建以明晰征纳双方权利和义务为前提,以风险管理为导向,以专业化管理为基础,以重点税源管理为着力点,以信息化为支撑的现代化税收征管体系。

2012年11月,省政府转发江西省地税局《关于进一步深化税收征管改革的意见》,江西地税新一轮税收征管改革正式启动。

经过两年的试点运行,全省地税系统税收风险管理取得了一定成效,但是,有的地税部门、有的地税干部对风险管理的理解还不够深入,在风险管理的认识上还存在偏差,制约了风险管理的有效推进。

一、风险管理认识上存在的主要误区 从目前情况看,各地在风险管理的认识上存在一些误区,在一定程度上制约了风险管理工作的开展:有的认为风险管理削弱了一些部门的权利,触动了一些部门和个人的利益,存在抵触情绪;有的认为风险管理是故意找毛病、挑问题,对风险监控部门推送的风险任务不及时应对甚至置之不理或应付了事;有的认为风险管理是风险监控部门一个部门的事,在工作上不愿积极配合;有的认为在纳税人报送的涉税信息不真实不完整、第三方涉税信息未能充分获取的情况下,还不适宜开展风险管理;有的认为营改增明年就要全部到位,现在推行风险管理为时过早。

二、如何正确认识税收风险管理 税收风险管理是对传统征管体制的一场“颠覆性的革命”,风险管理的推行,必然导致新理念和旧思维的碰撞,必然会存在理解上的不一致和认识上的不统一。

如何走出误区,正确理解和认识税收风险:1.正确把握税收风险管理的定位。

2.正确理解税收风险管理对提高征管能力的重要意义。

3.只有部门协同配合才能有效推进风险管理。

4.“营改增”不影响风险管理的开展。

5.开展风险管理可以多渠道采集利用信息。

如何加强高风险领域和大企业税收风险领域风险管理

就是要把有限的征管资源优先配置到高风险领域和大企业税收领域,实现税源管理专业化,推动服务管理方式创新和税收管理体制变革。

(一)制定目标规划。

要结合税收形势和外部环境,确定税收风险管理工作重点、工作措施和实施步骤,形成系统性、全局性的战略规划和年度计划,统领和指导税收风险管理工作。

(二)收集涉税信息。

各级税务机关要落实信息管税的工作思路,将挖掘和利用好内外部涉税信息作为税收风险管理工作的基础。

注重收集宏观经济信息、第三方涉税信息、企业财务信息、生产经营信息、纳税申报信息,整合不同应用系统信息。

建立企业基础信息库,并定期予以更新。

对于集团性大企业,还要注重收集集团总部信息。

(三)开展风险识别。

各级税务机关要建立覆盖税收征管全流程、各环节、各税种、各行业的风险识别指标体系、风险特征库和分析模型等风险分析工具。

统筹安排风险识别工作,运用风险分析工具,对纳税人的涉税信息进行扫描、分析和识别,找出容易发生风险的领域、环节或纳税人群体,为税收风险管理提供精准指向和具体对象。

(四)确定等级排序。

根据风险识别结果,建立风险纳税人库,按纳税人归集风险点,综合评定纳税人的风险分值,并进行等级排序,确定每个纳税人的风险等级。

结合征管资源和专业人员的配置情况,按照风险等级由高到低合理确定需采取措施的应对任务数量。

(五)组织风险应对。

要按纳税人区域、规模和特定事项等要素,合理确定风险应对层级和承办部门。

风险应对过程中,可采取风险提醒、纳税评估、税务审计、反避税调查、税务稽查等差异化应对手段。

风险应对任务应扎口管理并统一推送下达。

(六)实施过程监控及评价反馈。

要对税收风险管理全过程实施有效监控,建立健全考核评价机制,及时监控和通报各环节的运行情况,并对风险识别的科学性和针对性、风险等级排序的准确性、风险应对措施的有效性等进行效果评价。

要将风险应对效果纳入绩效考核体系。

加强对过程监控和评价结果的应用,优化识别指标和模型,完善管理措施,提出政策调整建议,实现持续改进。

要全面归集分析税务总局定点联系企业税收风险的性质及成因,提出风险防控建议,反馈给企业集团。

如何加强税收风险管理

实施税收风险管理,是加快税收事业发展与促进税收征管科学化、专业化、精细化的当务之急。

税收风险管理是通过法治和先进技术手段,规范、识别、预测税收风险,根据不同的风险确立不同的服务和管理战略,依法采取合理的措施规避、防范和化解税收风险,最终实现以最小的风险成本来提高全社会的税法遵从度。

税收风险管理在许多国家得到了广泛应用。

理念转变是实施税收风险管理的先导。

兴起于20世纪90年代的政府重塑运动,主张以企业家精神改造行政部门,创建一个“花钱更少、效率更高”的企业型政府,其主要措施包括倡导顾客至上理念、制定服务标准、推动绩效评估、运用企业管理手段和方法等。

风险管理理念就是在这个时候被全面引入行政系统,并且取得了良好的效果。

可以看出,风险管理在本质上是与服务理念紧密相连的。

税收风险管理是基于税务部门将纳税人看作客户,把税务管理看作经营服务,将行政性管理理念转变为经营服务性管理理念。

税务部门为纳税主体提供优质的纳税服务,纳税主体依法向国家缴纳税款。

树立风险意识是税收风险管理的必然要求。

税务风险管理要求税务部门密切关注可能存在的经济风险和法律风险,及时防范和化解风险,找出控制风险的方法,使政府税收流失和征纳双方所受到责任追究的风险都降到最低。

在税收执法风险防范方面,税务部门不仅要注重实施积极行为可能产生的法律风险,更要注重不作为的消极行为可能导致的法律后果,避免造成税款流失或者承担行政责任乃至刑事责任。

纳税主体则要注重税收法律、法规和政策的变化,对相关税收筹划行为进行风险评估,依法主动如实申报,在对外签订合同时要严格审查对方当事人的纳税主体资格、纳税资信情况,以防止对方当事人转嫁税收风险等。

信息化手段是税收风险管理的有力支撑。

风险管理的主要内容是规范、识别、预测和处理风险,而这些都必须建立在以对纳税人实际情况、税收工作状况全面掌握和分析的基础上。

目前,我国纳税主体数量多且情况复杂、税务工作中新情况、新问题层出不穷,面对税务部门人力资源有限的困难,采取信息化手段进行数据资料的收集、传输、整理、筛选、分析,建立风险规范、风险识别、风险评估和风险预警机制,是税收风险管理落到实处的有效途径。

从美国、德国、加拿大、澳大利亚、荷兰等国家的经验来看,统一纳税申报表和纳税人财务信息电子化采集标准,建立税收风险分析与管理的基础数据库和自动分析、评估、选案系统等,组建专业组织进行指导,实行差别化管理,从风险分析管理的典型案例中提炼预警分析指标、开发风险分析预警软件,既发挥信息化的功能,又利用专业人员的智慧,是税收风险管理的国际发展方向。

我国目前正处于经济社会快速发展的转型时期,经济组织形式多元化、经营方式多样化、经济业务和交易手段日益创新,导致涉税行为复杂化、专业化、隐蔽化,税收信息不对称问题明显加剧,税收征管工作的难度大大增加。

因此,以税收风险管理为引导,以现代信息技术手段为依托,以法律为保障,提高涉税信息的采集、分析、利用能力,实现对税收风险的有效规范、识别、预测、评估和处理,提升税收征管质效和服务能力,降低税收成本,优化税收法治环境,是我国税收事业实现科学发展的必由之路。

项目管理的七种模式

项目管理的七种模式为: 工程项目管理模式一、DBB模式 即设计-招标-建造(Design-Bid-Build)模式,这是最传统的一种工程项目管理模式thldl.org.cn。

该管理模式在国际上最为通用,世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会(FIDIC)合同条件为依据的项目多采用这种模式。

其最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计-招标-建造的顺序方式进行,只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。

我国第一个利用世行贷款项目——鲁布革水电站工程实行的就是这种模式。

PgMp.mypm.net 该模式的优点是通用性强,可自由选择咨询、设计、监理方,各方均熟悉使用标准的合同文本,有利于合同管理、风险管理和减少投资。

缺点是工程项目要经过规划、设计、施工三个环节之后才移交给业主,项目周期长;业主管理费用较高,前期投入大;变更时容易引起较多索赔。

工程项目管理模式二、CM模式 即建设-管理(Construction-Management)模式,又称阶段发包方式,就是在采用快速路径法进行施工时,从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来,以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。

这种模式改变了过去那种设计完成后才进行招标的传统模式,采取分阶段发包,由业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组,共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工,CM单位负责工程的监督、协调及管理工作,在施工阶段定期与承包商会晤,对成本、质量和进度进行监督,并预测和监控成本和进度的变化。

CM模式,于20世纪60年代发源于美国,进入80年代以来,在国外广泛流行,它的最大优点就是可以缩短工程从规划、设计到竣工的周期,节约建设投资,减少投资风险,可以比较早地取得收益。

工程项目管理模式三、DBM模式 即设计-建造模式(Design-BuildMethod),就是在项目原则确定后,业主只选定唯一的实体负责项目的设计与施工,设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责,而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程,包括设计和施工等。

唯一的实体负责项目的设计与施工,设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责,而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程,包括设计和施工等。

在这种方式下,业主首先选择一家专业咨询机构代替业主研究、拟定拟建项目的基本要求,授权一个具有足够专业知识和管理能力的人作为业主代表,与设计─建造承包商联系。

工程项目管理模式四、BOT模式 即建造-运营-移交(Build-Operate-Transfer)模式。

BOT模式是上世纪80年代在国外兴起的一种将政府基础设施建设项目依靠私人资本的一种融资、建造的项目管理方式,或者说是基础设施国有项目民营化。

政府开放本国基础设施建设和运营市场,授权项目公司负责筹资和组织建设,建成后负责运营及偿还贷款,协议期满后,再无偿移交给政府。

BOT方式不增加东道主国家外债负担,又可解决基础设施不足和建设资金不足的问题。

项目发起人必须具备很强的经济实力(大财团),资格预审及招投标程序复杂。

工程项目管理模式五、PMC模式 即项目承包(ProjectManagementContractor)模式,就是业主聘请专业的项目管理公司,代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。

由于PMC承包商在项目的设计、采购、施工、调试等阶段的参与程度和职责范围不同,因此PMC模式具有较大的灵活性。

总体而言,PMC有三种基本应用模式: 1、业主选择设计单位、施工承包商、供货商,并与之签订设计合同、施工合同和供货合同,委托PMC承包商进行工程项目管理。

2、业主与PMC承包商签订项目管理合同,业主通过指定或招标方式选择设计单位、施工承包商、供货商(或其中的部分),但不签合同,由PMC承包商与之分别签订设计合同、施工合同和供货合同。

3、业主与PMC承包商签订项目管理合同,由PMC承包商自主选择施工承包商和供货商并签订施工合同和供货合同,但不负责设计工作。

工程项目管理模式六、EPC模式 即设计-采购-建造(Engineering-Procurement-Construction)模式,在我国又称之为“工程总承包”模式。

在EPC模式中,Engineering不仅包括具体的设计工作,而且可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作。

在EPC模式下,业主只要大致说明一下投资意图和要求,其余工作均由EPC承包单位来完成;业主不聘请监理工程师来管理工程,而是自己或委派业主代表来管理工程;承包商承担设计风险、自然力风险、不可预见的困难等大部分风险;一般采用总价合同。

传统承包模式中,材料与工程设备通常是由项目总承包单位采购,但业主可保留对部分重要工程设备和特殊材料的采购在工程实施过程中的风险。

在EPC标准合同条件中规定由承包商负责全部设计,并承担工程全部责任,故业主不能过多地干预承包商的工作。

EPC合同条件的基本出发点是业主参与工程管理工作很少,因承包商已承担了工程建设的大部分风险,业主重点进行竣工验收...

工程项目风险管理的风险应对

(1)风险回避:是指考虑到风险存在和发生的可能性,主动放弃或拒绝实施可能导致风险损失的方案。

风险回避具有简单易行,全面彻底的优点,能将风险的概率降低到零,使回避风险的同时也放弃了获得收益的机会。

(2)风险降低:有两方面的含义,一是降低风险发生的概率;二是一旦风险事件发生尽量降低其损失。

如项目管理者在进行项目采购时可预留部分项目保证金,如果材料出问题则可用此部分资金支付,这样就降低了自己所承担的风险。

采用风险控制方法对项目管理是有利的,可使项目成功的概率大大加大。

(3)风险分散:是指增加承受风险的单位以减轻总体风险的压力,从而使项目管理者减少风险损失。

如工程项目建设过程中建筑公司使用商品混凝土,混装混凝土就可以将风险分散给材料供应商。

但采取这种方法的同时,也有可能将利润同时分散。

(4)风险转移:是为了避免承担风险损失,有意识地将损失转嫁给另外的单位或个人承担。

通常有控制型非保险转移、财务型非保险转移和保险转移三种形式。

控制型非保险转移,转移的是损失的法律责任,它通过合同或协议消除或减少转让人对受让人的损失责任和对第三者的损失责任。

财务型非保险转移,是转让人通过合同或协议寻求外来资金补偿其损失。

加入保险是通过专门机构,根据有关法律,运用大数法则签订保险合同,当风险发生时就可以获得保险公司补偿。

(5)风险自留:是项目组织者自己承担风险损失的措施。

有时主动自留,有时被动自留。

对于承担风险所需资金,可以通过事先建立内部意外损失基金的方法得到解决。

对于以上所述的风险管理控制方法,项目管理者可以联合使用,也可以单独使用。

如对于一些大型的工程项目,往往是多种风险控制方法并用,单独使用一种控制方法反而会加大项目风险,相反对于小型工程有时用一种控制方法即可。

所以风险管理者要对具体问题具体分析,不可盲目使用。

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